Depuis que je suis tout petit, mes visites chez le dentiste se sont toujours résumées à “ouvrez grand, hmmm, oui tout est parfait, à l’année prochaine”. Arrivé à l’âge adulte les visites se sont espacées mais le résultat était toujours le même. J’admets que je suis plutôt chanceux dans la grande loterie des soucis dentaires. Enfin, jusqu’à ce jour-là.

Installé sur le fauteuil du dentiste, qui sacrifie sa pause déjeuner pour me recevoir, je me cramponne comme je peux, je ferme les yeux pour ne pas fixer l’éblouissante lampe qui me surplombe, et je me concentre sur ma respiration pour faire abstraction de l’épouvantable douleur. Je ne le vois pas, mais j’imagine le dentiste se tenant au-dessus de moi, un pied de chaque côté de ma tête grimaçante, tenant à deux mains une pince et courbant le dos, menant un combat acharné contre cette molaire qui ne veut pas quitter son domicile. À tout moment, c’est certain, il va remporter cette lutte, et basculer en arrière, dans une cascade burlesque, au moment où la dent en question finira enfin par lâcher prise.

Je pense que c’est plus l’état de sidération face à la situation que le courage qui me fait supporter cela pendant de longues minutes qui paraissent des heures. Ma molaire me faisait souffrir épisodiquement depuis plusieurs mois, mais ni les inspections minutieuses, ni les multiples radios n’avaient pu détecter quoi que ce soit d’anormal, elle était parfaitement saine. Pourtant ce matin, en me réveillant, ma molaire était fendue de haut en bas, du sommet jusqu’à la racine, irréparable. Il n’y avait pas d’autre choix que de l’extraire. En sortant du cabinet, le dentiste m’a demandé si je subissais beaucoup de stress. J’ai répondu que non, que j’avais un boulot passionnant en ce moment.

En m’installant au volant de ma voiture sur le parking du dentiste, le regard vide, je remarque que les injections d’anesthésiant, censées faciliter l’intervention, commencent seulement à faire effet. Petit à petit la douleur s’estompe, et je n’arrive plus à savoir si ma bouche est ouverte ou fermée. Je crois que je ne réalise pas encore vraiment ce qui vient de se passer.

L’environnement

Ce n’est que bien des mois plus tard, en tentant de retracer les évènements qui avaient pu conduire à ce résultat, et après avoir perdu deux molaires supplémentaires, que j’ai compris ce que ma dent essayait de me dire depuis le début.

Pour cela, il m’a fallu une vue d’ensemble, possible uniquement avec le temps, le recul, et en listant les petits comportements qui, pris individuellement, paraissent anodins, mais tissent une toile de la triste réalité de nombre d’environnements professionnels. Pour cela je vais vous parler de lui. Qui ça, “lui”, me direz-vous ? “Lui” représente un supérieur hiérarchique, qui n’est pas une personne en particulier, il est en fait la somme des comportements intolérables que j’ai rencontrés au cours de ma carrière. Lui, c’est le portrait d’un mécanisme que vous connaissez sans doute aussi, parfois sans l’identifier réellement.

Avez-vous déjà remarqué comme “lui” aime la répétition d’une même remarque qu’il pense sarcastique, systématiquement adressée à quiconque part à l’heure ou quitte le bureau le soir ? Il pourrait dire : “Tiens, on a pris son après-midi ?”. Entre collègues, l’humour est permis, on se charrie, mais quand il existe un lien de subordination, et que la remarque est quotidienne, s’agit-il encore vraiment d’humour ? De manière générale, il aime bien la moquerie récurrente ciblant un trait personnel ou une habitude d’un subordonné, répétée ad nauseam à chaque point du matin. Une autre habitude: cette phrase-menace routinière, réutilisée à la moindre erreur mineure, qui évoque sur le ton de l’humour une sanction disproportionnée (licenciement, mise à l’écart).

Parfois, “lui” ne prend même pas la peine de déguiser ses comportements en humour. Face à un client ou un partenaire, il me présente systématiquement comme “un développeur”, jamais par mon métier correct, mes 15 ans d’expérience dans le domaine, ou encore mon rôle de responsable du projet dont la discussion est le sujet. Il connait pourtant personnellement au moins ma formation: on a suivi la même. Ce n’était donc pas un raccourci maladroit, mais un choix, répété, silencieux, une façon de me maintenir à une taille qui l’arrangeait, aux yeux de ceux qui comptaient. À chaque fois que je lui demandais un retour sur un mail ou un rapport que je lui avais envoyé plusieurs jours auparavant, il répondait invariablement qu’il ne l’avait pas lu. La répétition et la façon dont c’était prononcé comme une évidence pour lui ont fini par me convaincre qu’il était normal d’être ignoré. Souvent il intercepte la parole : quelqu’un vient me poser directement une question et il intervient systématiquement pour répondre à ma place.

En y repensant, certaines situations paraissent encore plus perverses: les compliments qui sont en réalité une insulte déguisée. Il faut souvent insister longuement pour obtenir son avis sur le travail fourni, et quand il finit par le donner, c’est une validation verbale aussitôt suivie d’une réserve qui annule tout ce qui précède: “Oui oui ne t’inquiète pas, c’est bien quand même ce que tu fais, ça arrive de faire fausse route et de se tromper complètement”. Le plus troublant, c’est que cette remarque intervient souvent après la réussite manifeste d’un objectif du projet, et pourtant, elle suffit à nous faire douter en permanence de notre propre réussite.

Une première distance protège le pouvoir : même si notre expérience permet des suggestions utiles sur la stratégie numérique de l’entreprise, ou l’envie de questionner des comportements banalisés à tort, la parole est systématiquement interceptée, pour garantir que le dirigeant n’apprendra jamais rien directement. Une deuxième distance protège l’information : l’absence volontaire de documentation garantit qu’une seule personne ait la vision d’ensemble, interroger cela demande de la persévérance. Il m’aura fallu deux mois d’insistance pour obtenir un schéma de l’architecture du logiciel que l’entreprise conçoit. Gribouillé au tableau, mais il existait enfin, et l’équipe le découvrait en même temps que moi. Une troisième distance protège jusqu’à l’expérience elle-même : les stagiaires ne travaillent en principe pas dans nos bureaux, tenus à l’écart entre étudiants, dans une salle à part, comment découvrir le monde du travail ainsi ? J’ai bataillé, et obtenu que les miens travaillent avec nous, une exception qu’on m’a rappelée, longtemps après, comme une faveur qu’on m’avait accordée.

On ne peut pas contrôler les comportements inadaptés des autres, mais là où je pense que l’on peut mieux faire, c’est dans la réponse que nous y apportons, de manière collective, et je m’y inclus volontiers. Des situations qui nous choquent les premiers jours nous semblent normales ensuite, à force de répétition. On nous dit : « il ne faut pas le prendre personnellement », « on a tous eu ça une fois », etc. Le groupe parvient à nous dissuader de l’anormalité de la situation. Robert Cialdini explique dans son livre Influence et Manipulation que face à une situation ambigüe, on a tendance à déterminer ce qui est acceptable en observant le comportement des autres. La banalisation ne vient pas d’un raisonnement, elle vient de l’imitation des gens qui semblent déjà avoir intégré la chose. Une fois que l’on a pris position, une pression psychologique nous pousse à rester cohérent avec ce choix initial, parfois même contre notre propre intérêt. Et en ne s’opposant pas à cette banalisation, on finit par se rendre complice, en douceur, de sa propre diminution.

Le laisser plier la vérité pour maintenir le rapport de force coûte plus cher qu’on ne croit : sa version de l’histoire finit par s’installer jusque dans notre propre mémoire. On doute de ce qui est vrai. Puis de ce qu’on a compris de demandes toujours floues, toujours changeantes. Puis de sa propre place, tant plus rien de ce qu’on fait ne semble laisser de trace.

En miroir, une forme d’admiration inversée : ceux qui subissent le plus fort en parlent parfois avec le plus de déférence. Le climat de peur s’est retourné en loyauté forcée.

“Lui” a un discours qui contredit directement ses actions : plus une valeur est affichée publiquement (bien-être, écoute, innovation, absence d’égo) plus les pratiques internes s’en éloignent. La reconnaissance du travail accompli, même après un succès indiscutable, brille par son absence : à charge pour chacun d’interpréter le silence comme une validation, pour trouver un sens à continuer d’avancer. Le corps, lui, ne se laisse pas convaincre aussi facilement.

Longtemps avant que je ne mette des mots sur ce qui se passait, mon corps tenait déjà sa propre comptabilité. Je me suis retrouvé quelques fois dans ma voiture, dans des circonstances différentes, pour pleurer seul quelques minutes avant de pouvoir reprendre une contenance, un rituel jamais planifié, et que je n’arrivais pas à m’expliquer. Je me suis aussi réveillé, plusieurs matins par semaine, chaque muscle de mon visage contracté, la mâchoire serrée sans en connaître la raison, persuadé qu’il ne s’agissait que d’une fatigue ordinaire. On appelle ça “tenir le coup”. Le corps, lui, appelait ça autrement. Il avait déjà rendu son verdict, bien avant que mon esprit n’accepte de l’entendre.

Les conséquences sur les humains

Ce verdict a un nom dans mon cas : le bruxisme (crispation, parfois grincement involontaire de la mâchoire, souvent nocturne, lié au stress chronique). Tenir le coup, voulait dire que la nuit, une fois mes défenses mentales endormies, mon corps prenait le relais pour envoyer le signal que je refusais d’entendre le jour. Le bruxisme dans mon cas provoquait une crispation si intense de ma mâchoire, que celle-ci parvenait à briser la plus faible des dents qui entraient en contact en premier, sans carie ni signe avant-coureur visible aux radios. J’ai ainsi perdu trois molaires en l’espace de deux ans.

Dans Why Zebras Don’t Get Ulcers (1994), le neuroendocrinologue Robert Sapolsky étudie les effets du stress chronique sur le corps. Un stress que la plupart des animaux ne connaissent qu’épisodiquement (fuir un prédateur), contrairement aux humains, exposés en continu (la peur de perdre son emploi). Il note que ce stress chronique existe aussi chez certains primates sociaux, en particulier chez les individus situés en bas de la hiérarchie du groupe. Sapolsky étudie notamment l’effet des glucocorticoïdes, dont le cortisol, sur le corps : utiles pour déclencher une réponse ponctuelle face au danger, ils deviennent nocifs quand ils sont libérés en continu. Un certain nombre de dérégulations finissent par se produire, avec des effets mesurables: tension musculaire, sommeil, immunité. La question de mon dentiste au début de ce récit n’était pas anodine. Si les causes du bruxisme ne sont pas parfaitement connues, on s’accorde généralement pour le lier à l’anxiété et le stress chronique. Lorsque cela se passe pendant le sommeil, le patient ne le découvre généralement qu’au travers des conséquences sur sa dentition et sa mâchoire, et c’est donc le dentiste qui le lui révèle. Ce n’est pas une compétition, mais le mien m’a avoué que mon cas était tout de même hors du commun.

Bien sûr, ces éléments constituent une expérience personnelle, et ne sauraient pas représenter une généralité. Pourtant, il suffit parfois d’observer pour voir des signes autour de nous : des personnes sous tension permanente, des collègues absents depuis longtemps, que les gens semblent gênés d’évoquer, des phrases devenues des refrains ironiques (“on démissionne ?”), un collègue qui s’isole pour manger seul dans le noir complet, un autre qui ne prend même plus le temps d’aller manger… Ma molaire n’était en fait ni un cas isolé ni une fragilité personnelle, c’était un élément d’un motif collectif que j’ai observé sans jamais vraiment vouloir le voir.

Ce que je retiens de ces expériences désagréables, c’est que le corps tient un rapport bien avant que l’esprit n’accepte de le lire. Et en conséquence, bien souvent, on comprend que quelque chose ne va pas seulement lorsqu’il est déjà trop tard. Mes trois dents cassées pendant mon sommeil étaient trois alertes que j’ai ignorées. Si le corps paie un prix aussi concret, qu’en est-il du travail produit pendant ce temps-là ?

Les conséquences sur le travail, l’histoire rarement racontée

Plus tôt, je listais quelques exemples de comportements anormaux dans un environnement de travail. S’il est simple de comprendre les conséquences néfastes sur le bien-être des employés, j’ai également constaté certaines conséquences qui influent sur bien plus que les individus. Lorsque l’on banalise la moquerie et que des plaisanteries sont faites en permanence en brandissant des sanctions disproportionnées, quelle sera la tendance au moment de faire face à une situation à fort enjeu ? Personne ne proposera la réponse juste mais risquée. On choisira la solution la plus neutre, jamais la meilleure, parce qu’une solution neutre ne se reproche à personne. Dans le domaine informatique, l’innovation disparait alors pour refaire ce qui existe déjà, une équipe prometteuse redevient une addition d’individus, et les revues de code se muent en exercices diplomatiques. La dette technique devient de la dette émotionnelle, faite pour durer.

Dans le cadre d’un projet de création d’un nouveau logiciel, en partant de zéro, et après avoir réalisé un prototype fonctionnel, “lui” m’a demandé mon avis sur un évènement public pour présenter notre produit à de futurs utilisateurs. À cette étape du développement, je savais que l’on était encore loin du produit commercialisable, et pour avoir conçu et vendu des logiciels pendant 10 ans, je savais que les premières questions que l’on nous poserait seraient “combien ça coûte ?” et “quand peut-on l’avoir ?”. Je lui ai exprimé mon point de vue, qui était que nous n’étions pas encore prêts à commercialiser, mais que la feuille de route prévoyait justement les étapes nécessaires à la commercialisation. Dans un comité de pilotage distinct, composé de ses propres supérieurs sur ce projet, j’assistais moi-même à la visio où d’autres sont arrivés indépendamment à la même conclusion. Personne n’a songé à me donner la parole ; je ne l’ai pas prise non plus. Après avoir raccroché, il m’a demandé mon avis. Je n’ai pas pu m’empêcher de le lui faire remarquer : ils venaient de mettre une heure et demie pour me donner raison. « On va le faire quand même ! » a-t-il répondu, déjà en train de quitter la pièce. Les conséquences ont été directes et mesurables : deux mois de travail incluant des nuits et weekends à bricoler une solution en urgence pour tenir le délai. Puis tout ce travail jeté une fois l’évènement terminé et refait proprement après coup. Je me suis littéralement rendu complice de cette dette technique, en préférant le silence à la confrontation, ou peut-être en succombant à la peur de contredire.

Ailleurs, le problème n’est pas d’avoir choisi la mauvaise direction : c’est qu’aucune n’a jamais été donnée. On avance alors en devinant, on construit sur des hypothèses jamais confirmées, et le jour où le périmètre change encore, on découvre qu’on a bâti à côté.

Pourtant, il travaille. Il se vante sans cesse de travailler le week-end, contacte ses subordonnés le soir et pendant leurs congés, court d’une réunion à l’autre en faisant le plus de bruit possible en traversant le bureau, histoire d’être certain d’être vu. Il n’a jamais le temps. Jamais, en tout cas, pour lire un mail, rédiger un cahier des charges ou fixer un objectif clair. Ses réponses sont toujours exagérément longues et alambiquées, sans jamais répondre à la question posée. Les quinze minutes qu’il nous accorde, une fois tout le monde parti, peuvent ainsi tenir en une seule boucle : un monologue sans queue ni tête, conclu d’un “C’est clair ?”, suivi d’un “Euh… non ?”, et le monologue qui reprend, différent mais toujours sans destination. À la troisième fois, j’ai renoncé à faire semblant : “Je n’ai absolument aucune idée de l’objectif de la discussion que nous venons d’avoir.”

Quand le silence devient la norme, un bug découvert n’est jamais mentionné, un avertissement honnête basé sur des années d’expérience “Ça ne marchera pas si on fait de cette façon” n’est jamais prononcé. Pire : les sous-traitants à qui l’on délègue une partie critique du développement depuis plusieurs années sont à l’origine des principaux problèmes de qualité et de délais. Personne ne le lui dit jamais. Quand quelqu’un comme moi ose interroger ce choix, peu de temps après mon arrivée, la réponse ne révèle non pas un déni, mais une ignorance sincère : “Comment ? Le code qu’ils produisent est systématiquement refait par notre équipe ? Alors là, les bras m’en tombent.”. Le consultant en management Michael Lopp décrit dans Managing Humans trois scénarios possibles lors d’un échange individuel avec son manager : la mise à jour de routine ; le moment où l’on ose enfin se plaindre ; et la catastrophe qu’on aurait pu éviter en écoutant la plainte à temps. Lui n’a jamais entendu la plainte de personne, parce que personne n’a jamais osé la lui offrir. Il n’a sans doute eu droit qu’à la mise à jour polie, jusqu’au jour de la catastrophe. Un jour, j’ai demandé à deux dirigeants comment ils organisaient leurs entretiens individuels avec leurs employés, pour m’aligner sur leurs habitudes avec mon équipe. Ils m’ont répondu avec la même sincérité désarmante : “On n’en fait pas, on n’a clairement pas le temps pour ça. Je ne savais même pas que ça existait !” Cette ignorance ne doit rien au hasard : elle s’est construite, année après année.

L’ignorance n’est pas toujours aussi sincère. Ailleurs, où je n’interviens que le temps d’une mission, c’est une équipe entière qui verrouille l’accès à un logiciel de gestion pourtant conçu pour être utilisé directement par chaque service, sans compétence technique particulière. Réduite en effectif à plusieurs reprises, cette équipe entretient la fiction qu’elle seule sait faire fonctionner l’outil : chaque service doit alors passer par elle pour la moindre requête, créant une file d’attente que rien ne justifie, couverte par une hiérarchie qui préfère ne pas voir ce que tout le monde sait. Un jour, j’ai entendu cette même équipe se disputer sur le calcul de la TVA : comment retrouver un montant hors taxe à partir d’un montant toutes taxes comprises, et inversement. Pour une TVA à 20 %, ils multipliaient par 1,2 dans un sens, et par 0,8 dans l’autre, une erreur classique (l’inverse d’une multiplication par 1,2 est une division par 1,2, pas une multiplication par 0,8) qu’ils répétaient depuis des années. J’ai proposé mon aide, tenté une démonstration au tableau. « Si c’est vrai, ça fait au moins dix ans qu’on ne facture pas au bon prix », a lâché l’un d’eux. J’ai été dénoncé au manager pour m’être mêlé de “choses confidentielles”. La suite a été encore plus surprenante, le DRH me regardant droit dans les yeux, m’annonce : “On ne vous paye pas pour réfléchir !”. Quelques jours plus tard, j’ai annoncé que je ne prolongerais pas ma mission au-delà de son terme.

Un environnement toxique laisse deux victimes : les personnes qui le traversent, et le travail qu’elles produisent ensemble, devenu mensonger, infidèle à ses propres valeurs, coûteux pour l’entreprise tout entière.

Ce que cela m’a appris sur le management

La peur est une émotion primaire, partagée par de nombreuses espèces, qui joue un rôle essentiel dans la survie en nous préparant à réagir à un risque ou un danger. Mais nous avons vu ici quelques-uns de ses effets une fois détournée dans un cadre professionnel, sur les humains, et sur le travail lui-même. Ne pas banaliser la moquerie ou les menaces ironiques de sanctions, cela va sans dire. Mais je crois que s’en abstenir ne suffit pas : c’est encore laisser une place vacante pour que la peur s’y installe d’elle-même. Reste à savoir ce qu’il faut mettre à la place. Des gens s’y sont penchés sérieusement.

Le Project Aristotle de Google (étude interne, 2012-2015) s’est intéressé à hiérarchiser les facteurs qui rendent une équipe performante. L’étude a conclu que la sécurité psychologique était de loin le facteur le plus déterminant de la performance d’une équipe, plus que la compétence individuelle. La sécurité psychologique est l’état émotionnel dans lequel on se sent à l’aise pour s’exprimer, prendre des risques, et se montrer vulnérable devant les autres. L’étude va même montrer qu’elle sert de fondation indispensable pour les autres facteurs qui contribuent à la performance (des collègues sur qui on peut compter, des objectifs clairs, trouver du sens dans son travail, et avoir la conviction que notre contribution a un impact). Ce résultat a largement été relayé dans un article du New York Times Magazine de Charles Duhigg (What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, 2016). Ces facteurs, je les ai presque tous rencontrés. Par leur absence.

Le jour où quelqu’un ose dire “on n’est pas prêts”, un manager ne devrait jamais tourner les talons, il devrait ouvrir une recherche collective de solution. Formulée à temps, et défendue malgré la peur de contrarier, cette évidence aurait évité deux mois de nuits blanches à rafistoler un produit qu’on savait déjà, en interne, ne pas être prêt. Cette sécurité ne se joue pas seulement dans l’instant où quelqu’un ose parler. Elle se mesure aussi sur la durée, à la vitesse avec laquelle une mauvaise nouvelle remonte. Le rôle d’un manager c’est aussi, je crois, d’être la première personne informée d’une mauvaise nouvelle, pas celui qui la découvre en dernier, des années plus tard, et n’a plus qu’à dire que les bras lui en tombent, une fois qu’il est trop tard pour choisir autrement. Dans un environnement où la parole reste libre, les problèmes se résolvent à plusieurs, et plus vite. Là où l’erreur n’est pas réprimandée, on ose essayer, et on prend une longueur d’avance sur ceux qui, eux, restent prudents par peur.

Encore faut-il savoir de quoi l’on parle. Un manager incapable de formuler un objectif clair ne peut évaluer que ce qui se voit. Le seul sujet qu’il aborde, lors d’un entretien annuel, porte alors sur l’heure d’arrivée le matin. Il ne mesure que le présentéisme. Et récompense, sans le vouloir, tout ce qui nuit à la productivité. La documentation partagée n’est pas qu’une question de rigueur, c’est aussi un enjeu de pouvoir. Chacun cantonné à sa partie, personne avec la vue d’ensemble, on insiste pour utiliser les outils ou logiciels que seul le manager utilise, parfois en dépit du bon sens. On organise une dépendance à quelques individus précis, et l’on conserve, au passage, un semblant de pouvoir. Cela doit être pris, en soi, comme un signal d’alerte.

Reste le dernier de ces facteurs, et sans doute le plus facile à détruire : la conviction que ce que l’on fait compte. Il suffit, pour l’anéantir, de ne rien faire du tout. Quelqu’un dit quelque chose de juste, et cela ne va nulle part. Parfois, la distance hiérarchique est volontairement préservée comme un mur (“on ne parle pas directement au directeur”), plutôt que comme un marqueur de respect. Une organisation saine se mesure à la facilité avec laquelle une question légitime peut remonter sans filtre social. La distance érigée en règle informelle doit constituer un signal d’alerte organisationnel à part entière, pas juste un trait de caractère individuel. Un outil de vérité ne sert à rien s’il ne débouche sur rien. Rédiger des rapports d’étonnement, des comptes-rendus, des post-mortem dans lesquels on tire des enseignements, cela nécessite une seule chose : que leur utilisation soit garantie par le manager. Celui qui répond systématiquement qu’il n’a pas lu ce qu’on lui a envoyé directement, n’obtiendra la fois suivante que du silence ou de la complaisance. Il forme ses équipes à ne plus être honnêtes. Le regard neuf est une ressource périssable: les premières semaines d’un nouvel arrivant sont le seul moment où il voit clairement ce que l’équipe ne voit plus. Il m’a parfois fallu des mois pour comprendre le sentiment que je n’arrivais pas à expliquer en arrivant dans une nouvelle équipe. Et une fois que l’on laisse passer cette fenêtre d’étonnement, on finit par déplacer la ligne de ce que l’on tolère vers cette nouvelle normalité. Un bon manager doit traiter cette fenêtre comme précieuse et la solliciter activement.

Le coût d’un environnement toxique est invisible sur les tableaux de bord qui pilotent une entreprise. Il n’en est pas moins énorme sur chacun d’eux. J’ai décrit tout cela de l’endroit où je l’ai subi. Il me reste maintenant à en parler depuis l’endroit où je l’ai moi-même laissé s’installer.

De l’autre côté du miroir

Mon premier emploi, une fois diplômé, a été ingénieur en photogrammétrie dans une équipe de recherche montée par un de mes professeurs, et composée pour moitié de copains de promo. L’ambiance y était vraiment conviviale, et la liberté créative était totale; cette période a été pour moi l’occasion d’expérimenter sans contraintes et de produire un travail dont je suis toujours fier aujourd’hui. Le projet de recherche prenant fin, et dans l’espoir de poursuivre sur notre lancée créative et innovante, mes deux meilleurs amis et moi nous sommes associés pour créer Paztec, une startup pionnière dans la 3D et la réalité augmentée sur mobile. Je me suis alors retrouvé dirigeant d’une entreprise, à la tête d’une équipe, sans réelle notion de ce que je devais faire, et personne pour me l’apprendre.

L’entreprise a tenu huit ans. Nous avons numérisé des sites historiques à travers l’Europe, livré des projets à des géants de la construction, aidé un industriel local à décrocher un contrat national de 5M€, crée des emplois et payé des salaires. Une bonne part de cela tient à ce que nous étions trois à le porter, et à une époque où le sujet était encore neuf, pas à mes qualités de manager.

Je peux aujourd’hui, six ans après la fin de l’aventure, ayant grandi des expériences vécues, des formations suivies et des lectures englouties, me reconnaître coupable de la plupart des erreurs propres au management à l’instinct. Dès le départ, j’ai décidé d’absorber les problèmes et l’ensemble des aspects liés à la gestion de l’entreprise au lieu de déléguer, empêchant ainsi mes associés de grandir. J’ai confondu la bienveillance avec l’absence de cadre, négligeant complètement les objectifs écrits, donc les évaluations, donc tout support pour progresser. J’ai soigneusement évité les conversations désagréables parce que je tenais aux gens, et j’ai laissé pourrir ce qui aurait dû être dit tôt. Je suis devenu moi-même un point de dépendance unique, faute d’avoir transmis. Je n’ai jamais créé, en parallèle de notre amitié, une relation de travail avec ses rôles, ses attentes et ses conversations désagréables.

“Je préfère partir”. C’est ce que m’annonce l’un de mes associés, six ans après avoir fondé Paztec avec moi. Six ans de proximité, au travail comme en dehors. Un regard nous suffisait à nous comprendre, et à garder notre sérieux quand un client venait exposer son projet de voyage dans des dimensions parallèles. Je n’ai rien vu venir. Sur le moment, je ne sais pas quelle émotion je ressens, je n’essaie même pas de l’identifier. Rester rationnel : si c’est son souhait, je n’ai pas de raison d’aller contre. Je pense déjà aux aspects pratiques, à préparer son départ.

Pourtant, quand je me retrouve seul dans un bureau qui était si vivant il y a quelques années (cinq personnes, souvent quelques stagiaires qui apportaient toujours une formidable énergie à l’équipe, parce qu’ils étaient avec nous, pas dans une pièce à part), je ne peux que ressentir de l’amertume. L’équipe s’était déjà rétrécie pour mieux correspondre à la quantité de projets que nous étions capables de gérer. Mon autre associé avait déménagé et télétravaillait depuis plusieurs mois, mon quotidien c’était notre duo, c’était nos discussions pour me rassurer, ou me remettre les pieds sur terre sans doute. Est-ce que j’allais être assez fort pour compenser la perte d’un tiers du trio ? L’avenir me montrera que non. Ce départ a déclenché une suite d’évènements qui me permettent aujourd’hui seulement de comprendre sa décision. Une fois parti, je me suis retrouvé seul dans un bureau vide, seul face aux clients, seul face aux banquiers, seul à devoir choisir quel serait notre prochain projet, seul à décider d’arrêter quand tout cela n’avait plus de sens.

Je comprends désormais que pour moi, le sens que je trouvais dans cette aventure, c’était la camaraderie, le sentiment d’appartenir à un groupe, de gravir des montagnes techniques parce qu’à trois on était invincibles ! Pourtant, j’avais bien toujours un associé à 600 km. Si je suis honnête, ce n’est pas là que je me suis retrouvé seul. Cela fait bien plus longtemps. Le vrai moment, c’est quand j’ai décidé de ne pas déléguer tout ce qui touche à la gestion de l’entreprise. Quand je me suis dit, pensant bien faire, que j’allais leur épargner toutes les choses qui paraissaient pénibles bien que nécessaires. C’est depuis le début que je me suis isolé, les privant de leur impact sur l’aventure, et leur implication dans ce qui justifiait notre association.

C’est bien cela le problème, leur retirer le sentiment d’avoir un impact, et de trouver du sens dans leur travail. En ayant des entretiens réguliers où j’aurais précisément questionné ces sujets au lieu de considérer qu’étant dans le même bureau, s’ils voulaient parler, ils pouvaient le faire, je n’aurais pas été surpris par ce départ. Et j’aurais probablement compris que je ne rendais pas service en ne déléguant pas.

Évidemment c’est une analyse que je fais aujourd’hui, avec le recul. Aurais-je pu faire mieux à l’époque ? Pas avec les connaissances que j’avais, mais j’aurais pu (et dû) apprendre. Les livres existaient, les formations et les mentors aussi. Je ne les ai pas cherchés parce que je croyais, comme beaucoup d’ingénieurs, que manager relevait du caractère plutôt que du métier.

Le management est une compétence qui s’apprend, pas un talent. On ne naît pas manager.

On sait reconnaître une compétence technique : on voit quelqu’un l’acquérir, échouer, recommencer, progresser. Apprendre à manager, personne ne le voit jamais. On n’en connaît que le résultat, ou justement son absence, ce qui entretient l’illusion d’un tempérament.

C’est aussi ce qui permet de tracer une ligne. L’incompétence se rattrape : elle s’apprend, elle se corrige, et elle ne dit rien de ce qu’on vaut. La cruauté, elle, ne s’excuse pas. Aucune formation ne manquait à celui qui répétait chaque matin la même moquerie.

Mon amertume a disparu. Ce qui l’a remplacée, c’est une certitude : créer d’abord un environnement où l’on peut parler, et poser les questions avant que partir ne devienne la seule réponse possible. Je crois pouvoir dire que nous parlons aujourd’hui, avec mes amis et anciens associés, de façon beaucoup plus sincère que quand nous travaillions ensemble.

Tout cela s’apprend, donc. Reste ce qui ne se répare pas.

Conclusion

Deux espaces vides et une dent de sagesse en moins, cela je suis le seul à le sentir. En m’installant à nouveau dans son fauteuil pour essayer la gouttière dentaire censée protéger mes dents la nuit, je dis au dentiste: “je crois bien que vous aviez raison pour le stress…”

Trois dents contre tout ce que j’ai appris, c’est cher payé par rapport aux livres cités dans cet essai. Mon conseil serait de commencer par les livres, et si ce n’est pas votre truc, il vous restera toujours ma méthode.

Ces expériences sont derrière moi aujourd’hui. Et chaque nuit, un morceau de plastique me protège encore de moi-même.